Zielerreichung wird oft mit KPIs gemessen – Indikatoren, die uns helfen, die Vergangenheit einzuschätzen. Das reicht für volatile Marktumfelder nicht mehr, meint Franziska Schneider von Workpath: Führungskräfte sollten auch mit Indikatoren umgehen können, die uns nach vorn blicken lassen. Hier skizziert sie, wie das aussehen könnte.
Das digitale Zeitalter bringt neue Formen der Führung und Zusammenarbeit hervor – und das erfordert neue Metriken. Die Geschwindigkeit und Komplexität von Marktveränderungen stellen ganz neue Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, zum Beispiel, indem sie Unternehmen immer öfter dazu bringen, sich in Netzwerkstrukturen zu organisieren – und so kann über Teams und Funktionen hinweg dezentral und flexibel in neuen Prozessen der Zusammenarbeit Wert geschaffen werden. Doch auch diese Netzwerke müssen steuerbar gemacht werden. Um Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Zeitaltern sicherzustellen, werden daher neue Messgrößen gebraucht – und neue Wege, sie zu erfassen.
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“Vorausschauende Metriken ermöglichen eine nach vorne gerichtete Steuerung des Unternehmens.
Dies ist wegen der schnell veränderlichen Markt- und Kundenanforderungen heutzutage unabdingbar.”
Im Gegensatz zum “alten CEO-Dashboard” – dem Überblick des CEOs über seine wichtigsten KPIs – erfordern die Dynamik und Volatilität der Märkte heute, dass nicht nur Metriken genutzt werden, die Erfolg retrospektiv bestimmen. CEOs, welche ihre Unternehmen nur mit KPIs steuern, werden in der Zukunft nicht mehr zu den Marktführern gehören, denn mit KPIs schauen wir in die Vergangenheit.
„Lead“- statt nur „Lag“-Metriken
Neben solchen Spätindikatoren müssen verstärkt vorausschauende Indikatoren, auch „Lead-Metriken“ genannt, zum Einsatz kommen, welche eine nach vorne gerichtete Steuerung ermöglichen und Erfolg besser vorhersehen lassen. Häufig wird in Unternehmen zu diesem Zweck auf das Objectives und Key Results (OKR) Framework zurückgegriffen. Der große Vorteil an OKRs: Sie stellen Ziele dar, deren Fortschritt sich im Idealfall alle ein bis zwei Wochen messen lässt und die so kontinuierlich und vorausschauend über die wahrscheinliche Zielerreichung informieren.
Zudem muss, um diese neue Metriken nutzbar zu machen, die richtige Datenstruktur in Unternehmen geschaffen werden. Metriken müssen hochfrequent und mit höchster Genauigkeit erhoben und zum richtigen Zeitpunkt zugänglich gemacht werden. Um aufwendigen manuellen Messen zu entgehen, nutzen vor allem Großunternehmen hier oft eine dedizierte Software (wie beispielsweise Workpath).
Von strategischen Zielen zu Ergebnissen
Um der Komplexität des Marktes gerecht zu werden, müssen diese neuen Metriken nicht nur die Zielerreichung einzelner Teams, sondern auch das Zusammenspiel zwischen diesen im Blick behalten. Dies wird in vielen Unternehmen meist vernachlässigt.
“Neue Metriken müssen eine ganzheitliche Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses ermöglichen.
Nur so können Unternehmen sich schnell und gesamtheitlich auf neue Möglichkeiten und Herausforderungen einstellen.”
Werden Abhängigkeiten früh erkannt, können sie nutzbar gemacht werden, anstatt zu unnötigen Reibungsverlusten zu führen. Dabei können zum Beispiel folgende Metriken unterstützen:
- Aggregierte Zielerreichung über die Gesamtorganisation hinweg
- Zielerreichungsmetriken der Organisationsziele und aller auf diese Ziele einzahlenden Teamziele
- Nicht miteinander abgestimmte Ziele (“Alignment”)
Zudem muss die ganze Abfolge von strategischer Planung bis operativer Umsetzung durchdacht und messbar gemacht werden. Nur wenn die Verbindung zwischen operativer und strategischer Arbeit klar ist, kann sichergestellt werden, dass im Tagesgeschäft an dem gearbeitet wird, was am besten zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Messbar gemacht werden kann beispielsweise:
- Der Zielerreichungsgrad in Verbindung mit auf die Ziele einzahlender Initiativen
- Das Verhältnis der Ziele, die während des Zyklus nicht aktualisiert wurden
Neben Inhalt auch Prozess
Über die beiden genannten Aspekte hinaus werden neben der Messung der eigentlichen Wertschöpfung auch Prozessmetriken immer wichtiger. Denn das „neue CEO-Dashboard“, wie wir es nennen, soll möglich machen, nicht nur im sondern auch am Prozess zu arbeiten. So kann der CEO auch seiner künftigen Führungsrolle als Organisationsentwickler und Systemgestalter gerecht werden.
“Die neuen Metriken des CEOs müssen sie/ihn dabei unterstützen,
die Organisation und ihre Strukturen weiterzuentwickeln.”
Um die Effektivität des Implementierungsprozesses der Strategie kontinuierlich zu verbessern, muss auf dessen kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung geachtet werden. Nur durch die datengetriebene Optimierung dieses Prozesses kann Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesichert werden. Beispielhafte Prozessmetriken sind unter anderem:
- Prozess Analytics, welche die Performance des Strategieumsetzungsprozesses (z.B. des OKR-Prozesses) messen
- Metriken für den Zielsetzungsprozess, die die Zielqualität sichern
- Alignment-Metriken, die Aufschluss über die krossfunktionale Zusammenarbeit von Teams geben
- Metriken zur Einschätzung der Prozesskonformität (Process Compliance), die eine effektive Strategieumsetzung sicherstellen
Das Messen von Prozessmetriken erhöht, neben Transparenz über den Wertschöpfungsprozess, unter anderem das Alignment zwischen Teams und Hierarchieebenen und fördert die krossfunktionale Zusammenarbeit. So können Reibungsverluste reduziert, neue Synergien gewonnen und neue Level an Unternehmensagilität erreicht werden.
Fazit
Das „neue CEO-Dashboard“ vereint also vor allem drei Neuerungen:
- zusätzliche Früh-Indikatoren wie z.B. OKRs gleichberechtigt neben bekannten Spätindikatoren wie z.B. KPIs
- ganzheitliche Betrachtung des Strategieumsetzungsprozesses
- sowie die Ergänzung von entsprechenden Prozessmetriken
Um diese Metriken zu erfassen, können sowohl unternehmensindividuellen Reports wie auch speziell ausgerichtete Strategieumsetzungssoftware genutzt werden. So können CEOs ihre Organisationen in der Zukunft proaktiv steuern, statt nur auf Veränderungen zu reagieren und Zusammenarbeit so flexibel gestalten, wie es die aktuellen Herausforderungen verlangen.
Franziska Schneider (Bild: Promo)
Franziska Schneider leitet das Marketing-Team des B2B-Software-Unternehmens Workpath. Um Workpaths visionäre Arbeit in den Bereichen Strategieumsetzung, Business Agilität, Organisationsentwicklung und agile Transformation weiter voranzutreiben, beschäftigt sie sich intensiv mit diesen Themen und veröffentlicht regelmäßig Beiträge zu ihnen. Ihre wichtigste Mission ist es, gemeinsam mit Unternehmen Erfolgsgeschichten im digitalen und agilen Zeitalter zu gestalten und entsprechende Ansätze und Prozesse wie beispielsweise OKRs zu verbessern und weiterzuentwickeln.
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